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| 中小企業采購管理的缺陷與應對策略 |
| 中小企業采購管理的缺陷與應對策略 | | 發布時間：2011/11/30 10:50:20 |
1 引言
隨著生產規模和市場范圍的擴大，中小企業采購管理的復雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業經營管理的重要組成部分。中小企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展。可以在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面獲得改進。然而，許多中小企業對采購管理的重要性認識不足，認為采購就是拿錢買東西，對采購管理的忽視使中小企業的生產成本增加，再加上交貨速度遲緩，很大程度上削弱了企業的競爭力。采購成本是物品成本與采購過程中所消耗的各項費用之和，采購成本直接影響企業的利潤和資產回報率，影響企業的資金回籠速度。一些由采購管理落后所引發的問題，已經在一定程度上拖了，企業快速發展的后腿，抑制了采購人員創造性的發揮，增加了產品成本，客觀上難以吸引高級人才進入企業的采購部門，制約了中小企業的快速發展。
2 中小企業采購管理缺陷解析
2.1 觀念滯后，對采購部門重視不夠
觀念是行為的先導，無論對個人還是組織都是如此。由于歷史的慣性和環境的作用，中小企業在采購管理中存在著“重銷售，輕采購”的觀念。由于中小企業管理者在管理觀念上對采購這一重要活動存在的偏見和輕視，使得我國多數中小企業采購部門的定位不準確。根據美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特的價值鏈分析方法，采購與銷售一樣，是企業價值鏈中同等重要的基本增值活動。而在許多中小企業中，管理者都是重視如何把產品銷售出去，忽視對采購環節的管理，采購依然只是生產環節的一個附屬職能。許多中小企業管理者都會認為，采購部門是花錢的。沒有樹立采購部門是公司利潤源泉的思想，不知道或者沒有理解通過采購管理的提升可以實現產品的差異化。可以讓采購部門與研發和生產部門協同配合，可以讓產品創新得以實現。
2.2 采購缺乏計劃性，采購流程模式僵化
中小企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。單次采購往往數量少、批次多。許多中小企業沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養采購上隨意性很大。企業內部各部門之間缺乏必要的溝通與銜接。所有的采購都是急性的，從采購需求提出到原料入庫的期限很短，其結果就是采購部門整天在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我國中小企業的采購流程普遍存在以下問題：一方面，采購流程從訂單開始，涉及供應、倉儲、財務、質量檢驗和生產、銷售、運輸等各部門，將采購職能分割由不同部門完成，既缺乏系統籌劃、又導致手續繁瑣，工作效率低下。另一方面，各部門本位主義嚴重、站在各自的立場考慮問題，信息互不溝通，從而影響采購決策的正確性。第三，采購監控不到位，出現采購監控盲點，部門之間推諉扯皮、責任不清、沖突頻繁發生，影響企業工作效率。
2.3 采購成本較高
據有關資料統計，在典型的企業成本構成中，采購成本一般大于60％。人工支出(工資、福利費等)約為20％，管理費用約為15％，而利潤僅為5％左右。因此，采購成本構成了企業生產成本的主體，也是中小企業成本控制中最富有價值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一個采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業為例，只要將采購成本降低5％，其利潤率就可以增加至11％。中小企業采購成本高的原因主要有以下幾個方面：一是企業采購貨品品種多、批量少，采購周期不固定，無法像大型企業集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，增加了采購成本。二是一些企業根據經驗和對市場原材料價格上漲的預期，對于可能出現緊缺的原材料往往在銷售和生產旺季到來之前大量采購。而原材料供應商往往對市場變化更加敏感，會伺機調整價格或者要求采購企業使用現金進行兌付。而中小企業由于自身實力的原因，采購資金有限，很多時候要通過賒銷的方式緩解資金周轉困難的局面。在這種情況下，許多中小企業只好支付高額的利息通過貸款或其它融資渠道借貸資金進行采購，從而增加企業的采購成本，進而造成產品成本和產品價格的提高，使產品在市場上的競爭力被削弱。三是中小企業采購管理體制不完善，生產管理水平也不如大企業那樣“精密”。無法實現“零庫存”管理。由于中小企業對原材料價格變化的承受能力較差，因此許多企業采用大量采購的方法來降低價格波動對自己的影響，而這樣卻造成庫存增加，庫存管理成本增加。
2.4 采購策略不明確，供應商關系管理較差
在企業物資采購活動中，根據采購物品的價值、采購周期、供應商類型等的不同，所采用的采購策略也是不同的，目的是利用最小的成本采購到保質保量的物品，以保證生產的需要。首先，采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。其次，中小企業由于采購周期不固定、采購批量小、采購資金不充裕，再加上一些企業有意逃避債務造成的不良影響，使得許多供應商對其缺乏信任感。再次，許多中小企業由于在供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序，導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
3 中小企業采購管理應對策略提煉
3.1 制定合理的采購計劃
一般說來，企業制定采購計劃，是為了達到以下目的：首先，預測所需物品的數量和時間，確保物品的及時供應。其次，配合生產活動，確保采購適當的物品來滿足生產的需要。最后，減少庫存，降低庫存費用，不必要的庫存等于浪費。庫存實際上是一種閑置的資源，不僅不能在生產經營中創造價值，反而會占用資金，增加公司的成本。庫存會造成大量資金的沉淀，影響公司資金的正常運轉，同時還會增加市場風險，給公司的經營造成不利影響。
企業年度采購計劃一般由使用部門擬訂，然后提交企業相關部門審核，經審批后下達給各基層部門執行，一般情況下不允許變更。采購計劃作為采購管理運作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接關系到整個采購活動的成敗。采購計劃就是根據市場需求、企業的生產能力和采購環境等因素來確定采購的時間、采購的數量、以及如何開展采購作業等內容。
除了按年度正式編制的采購計劃以外，還有由于臨時生產的調整或其它原因而編制的臨時采購計劃。臨時采購計劃一般不如年度采購計劃規范，它強調的是采購計劃的簡單性、靈活性和及時性。由于物品的采購價格一般較低，使用數量不易確定，而且比較容易從市場上獲得，因而臨時采購計劃是年度采購計劃的補充和完善。雖然臨時采購計劃處于從屬的地位，但是對于在緊急情況下確保公司生產用料的持續供應也具有重要的作用。
3.2 規范日常采購行為，嚴格審批手續
中小企業可以編制采購操作手冊，規范日常采購行為。把采購作業過程分成若干步驟，每個步驟應該怎樣做，要達到什么要求，應該留下什么記錄，都分別做出具體的規定。要規定采購人員的權限范圍。采購人員獨當一面地工作，在一定范圍內有主動權、決策權是理所應當的。這樣也有利于調動采購人員的積極性和提高工作效率；但是如果對采購人員的權利不加以限制也是不行的，這樣容易造成采購人員濫用權力，產生道德風險，甚至給企業造成較大的損失。企業可以對采購人員的權利尤其是財務權利做出規定，例如能夠自主支配資全的數量、住宿、旅行、送禮、請客的標準等，都要做出具體合理的規定。
建立請示匯報制度。當作業過程中出現一些超出采購人員權限范圍的情況，采購人員應該請示主管人員，不能夠自作主張。要向全體采購人員公開規定，在采購活動的一些關鍵環節，例如簽訂合同、改變原有的作業程序、作業指標等，一定要向采購部門或相應的主管人員請示匯報。
3.3 優化采購流程，提高業務效率
業務流程運作效率的高低會對企業競爭力形成直接的影響，中小企業由于采購成本在生產成本中所占比例較高，所以受到的影響也較大。一般來說，傳統的采購業務流程是生產部門根據生產計劃提出所需采購的物品，然后由采購部門編制物品采購計劃，還要經過各部門及高層管理者的審批，才能向供應商發出訂單。由于流程較長，涉及的部門和人員較多，往往會出現脫節、效率低下、甚至互相推諉的現象。在現代市場競爭中，企業要向管理要效益，傳統的采購流程已不適應現代企業高效運營的要求。企業應以互聯網和現代信息技術為基礎，在適應企業自身戰略發展要求的前提下，建立采購支持平臺，通過采購業務流程的重組來不斷提升采購活動的效率。 |
1 引言
隨著生產規模和市場范圍的擴大，中小企業采購管理的復雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業經營管理的重要組成部分。中小企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展。可以在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面獲得改進。然而，許多中小企業對采購管理的重要性認識不足，認為采購就是拿錢買東西，對采購管理的忽視使中小企業的生產成本增加，再加上交貨速度遲緩，很大程度上削弱了企業的競爭力。采購成本是物品成本與采購過程中所消耗的各項費用之和，采購成本直接影響企業的利潤和資產回報率，影響企業的資金回籠速度。一些由采購管理落后所引發的問題，已經在一定程度上拖了，企業快速發展的后腿，抑制了采購人員創造性的發揮，增加了產品成本，客觀上難以吸引高級人才進入企業的采購部門，制約了中小企業的快速發展。
2 中小企業采購管理缺陷解析
2.1 觀念滯后，對采購部門重視不夠
觀念是行為的先導，無論對個人還是組織都是如此。由于歷史的慣性和環境的作用，中小企業在采購管理中存在著“重銷售，輕采購”的觀念。由于中小企業管理者在管理觀念上對采購這一重要活動存在的偏見和輕視，使得我國多數中小企業采購部門的定位不準確。根據美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特的價值鏈分析方法，采購與銷售一樣，是企業價值鏈中同等重要的基本增值活動。而在許多中小企業中，管理者都是重視如何把產品銷售出去，忽視對采購環節的管理，采購依然只是生產環節的一個附屬職能。許多中小企業管理者都會認為，采購部門是花錢的。沒有樹立采購部門是公司利潤源泉的思想，不知道或者沒有理解通過采購管理的提升可以實現產品的差異化。可以讓采購部門與研發和生產部門協同配合，可以讓產品創新得以實現。
2.2 采購缺乏計劃性，采購流程模式僵化
中小企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。單次采購往往數量少、批次多。許多中小企業沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養采購上隨意性很大。企業內部各部門之間缺乏必要的溝通與銜接。所有的采購都是急性的，從采購需求提出到原料入庫的期限很短，其結果就是采購部門整天在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我國中小企業的采購流程普遍存在以下問題：一方面，采購流程從訂單開始，涉及供應、倉儲、財務、質量檢驗和生產、銷售、運輸等各部門，將采購職能分割由不同部門完成，既缺乏系統籌劃、又導致手續繁瑣，工作效率低下。另一方面，各部門本位主義嚴重、站在各自的立場考慮問題，信息互不溝通，從而影響采購決策的正確性。第三，采購監控不到位，出現采購監控盲點，部門之間推諉扯皮、責任不清、沖突頻繁發生，影響企業工作效率。
2.3 采購成本較高
據有關資料統計，在典型的企業成本構成中，采購成本一般大于60％。人工支出(工資、福利費等)約為20％，管理費用約為15％，而利潤僅為5％左右。因此，采購成本構成了企業生產成本的主體，也是中小企業成本控制中最富有價值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一個采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業為例，只要將采購成本降低5％，其利潤率就可以增加至11％。中小企業采購成本高的原因主要有以下幾個方面：一是企業采購貨品品種多、批量少，采購周期不固定，無法像大型企業集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，增加了采購成本。二是一些企業根據經驗和對市場原材料價格上漲的預期，對于可能出現緊缺的原材料往往在銷售和生產旺季到來之前大量采購。而原材料供應商往往對市場變化更加敏感，會伺機調整價格或者要求采購企業使用現金進行兌付。而中小企業由于自身實力的原因，采購資金有限，很多時候要通過賒銷的方式緩解資金周轉困難的局面。在這種情況下，許多中小企業只好支付高額的利息通過貸款或其它融資渠道借貸資金進行采購，從而增加企業的采購成本，進而造成產品成本和產品價格的提高，使產品在市場上的競爭力被削弱。三是中小企業采購管理體制不完善，生產管理水平也不如大企業那樣“精密”。無法實現“零庫存”管理。由于中小企業對原材料價格變化的承受能力較差，因此許多企業采用大量采購的方法來降低價格波動對自己的影響，而這樣卻造成庫存增加，庫存管理成本增加。
2.4 采購策略不明確，供應商關系管理較差
在企業物資采購活動中，根據采購物品的價值、采購周期、供應商類型等的不同，所采用的采購策略也是不同的，目的是利用最小的成本采購到保質保量的物品，以保證生產的需要。首先，采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。其次，中小企業由于采購周期不固定、采購批量小、采購資金不充裕，再加上一些企業有意逃避債務造成的不良影響，使得許多供應商對其缺乏信任感。再次，許多中小企業由于在供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序，導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
3 中小企業采購管理應對策略提煉
3.1 制定合理的采購計劃
一般說來，企業制定采購計劃，是為了達到以下目的：首先，預測所需物品的數量和時間，確保物品的及時供應。其次，配合生產活動，確保采購適當的物品來滿足生產的需要。最后，減少庫存，降低庫存費用，不必要的庫存等于浪費。庫存實際上是一種閑置的資源，不僅不能在生產經營中創造價值，反而會占用資金，增加公司的成本。庫存會造成大量資金的沉淀，影響公司資金的正常運轉，同時還會增加市場風險，給公司的經營造成不利影響。
企業年度采購計劃一般由使用部門擬訂，然后提交企業相關部門審核，經審批后下達給各基層部門執行，一般情況下不允許變更。采購計劃作為采購管理運作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接關系到整個采購活動的成敗。采購計劃就是根據市場需求、企業的生產能力和采購環境等因素來確定采購的時間、采購的數量、以及如何開展采購作業等內容。
除了按年度正式編制的采購計劃以外，還有由于臨時生產的調整或其它原因而編制的臨時采購計劃。臨時采購計劃一般不如年度采購計劃規范，它強調的是采購計劃的簡單性、靈活性和及時性。由于物品的采購價格一般較低，使用數量不易確定，而且比較容易從市場上獲得，因而臨時采購計劃是年度采購計劃的補充和完善。雖然臨時采購計劃處于從屬的地位，但是對于在緊急情況下確保公司生產用料的持續供應也具有重要的作用。
3.2 規范日常采購行為，嚴格審批手續
中小企業可以編制采購操作手冊，規范日常采購行為。把采購作業過程分成若干步驟，每個步驟應該怎樣做，要達到什么要求，應該留下什么記錄，都分別做出具體的規定。要規定采購人員的權限范圍。采購人員獨當一面地工作，在一定范圍內有主動權、決策權是理所應當的。這樣也有利于調動采購人員的積極性和提高工作效率；但是如果對采購人員的權利不加以限制也是不行的，這樣容易造成采購人員濫用權力，產生道德風險，甚至給企業造成較大的損失。企業可以對采購人員的權利尤其是財務權利做出規定，例如能夠自主支配資全的數量、住宿、旅行、送禮、請客的標準等，都要做出具體合理的規定。
建立請示匯報制度。當作業過程中出現一些超出采購人員權限范圍的情況，采購人員應該請示主管人員，不能夠自作主張。要向全體采購人員公開規定，在采購活動的一些關鍵環節，例如簽訂合同、改變原有的作業程序、作業指標等，一定要向采購部門或相應的主管人員請示匯報。
3.3 優化采購流程，提高業務效率
業務流程運作效率的高低會對企業競爭力形成直接的影響，中小企業由于采購成本在生產成本中所占比例較高，所以受到的影響也較大。一般來說，傳統的采購業務流程是生產部門根據生產計劃提出所需采購的物品，然后由采購部門編制物品采購計劃，還要經過各部門及高層管理者的審批，才能向供應商發出訂單。由于流程較長，涉及的部門和人員較多，往往會出現脫節、效率低下、甚至互相推諉的現象。在現代市場競爭中，企業要向管理要效益，傳統的采購流程已不適應現代企業高效運營的要求。企業應以互聯網和現代信息技術為基礎，在適應企業自身戰略發展要求的前提下，建立采購支持平臺，通過采購業務流程的重組來不斷提升采購活動的效率。 |
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